¿Qué son MBO y MBP?
La dirección por objetivos (management by objectives) es un método de evaluación del personal que se basa en los resultados alcanzados frente a unos objetivos fijados de antemano.
Si se utilizan conjuntamente los métodos de evaluación por objetivos y por competencias, se emplea el término evaluación mixta.
Normalmente, a los objetivos se vinculan premios (económicos o en especie).
Un sistema MBO solo consigue poner la atención en el corto plazo, centrándose en la eficiencia sectorial e impidiendo, de hecho, orientar la empresa hacia sus objetivos estratégicos.
Con la creciente inestabilidad del entorno y del mercado, se ha vuelto indispensable utilizar sistemas de gestión no sectoriales, sino globales, para tener una visión sistémica de la empresa.
La nueva metodología propuesta para superar los límites del MBO se denomina Management By Performances (MBP): permite crear una conexión real entre la estrategia y las actividades operativas, y hace posible medir los resultados de negocio mediante su alineación con la estrategia empresarial y la identificación de medidas de rendimiento, financieras y no financieras, adecuadas para respaldar el proceso de toma de decisiones de forma coherente con los objetivos estratégicos fijados y con todas las iniciativas de mejora que deben emprenderse para alcanzar dichas estrategias.
Para aumentar la motivación y el rendimiento de directivos y colaboradores, hoy casi todas las empresas adoptan sofisticados sistemas de rewarding y de MBO.
La lógica subyacente es sencilla: asignando objetivos específicos y medibles y vinculando premios económicos a su consecución, se considera que el rendimiento de las personas aumenta.
Pero ¿es realmente así? Los estudios sobre la motivación humana son numerosos y, con los años, han tomado caminos muy diversos.
La lógica motivacional ligada al sistema de premios representa hoy el “mainstream” de la motivación aplicada, al menos en lo que respecta a su adopción dentro de las empresas.
Sin embargo, empiezan a surgir estudios e investigaciones que parecen ir en una dirección completamente opuesta a la dominante.
En la base de esta nueva visión de las dinámicas motivacionales está la distinción entre la motivación llamada “autónoma” o intrínseca, cuando una persona siente un impulso interior para realizar una determinada actividad o perseguir un objetivo, y la motivación “controlada” o extrínseca, cuando una persona se ve forzada o empujada a comportarse de una determinada manera y a alcanzar ciertas metas.
Motivación y rendimiento: dos conceptos distintos.
El rendimiento implica la evaluación de los resultados de un determinado comportamiento, indicando lo bien o mal que se ha realizado una tarea, y a menudo está vinculado a estándares externos establecidos por la organización y verificados por la dirección; la motivación constituye, en cambio, uno de los principales factores en los que se basa el rendimiento.
En realidad, es limitante considerar solo la motivación como el elemento determinante del resultado, ya que son numerosos los factores que intervienen en la definición del rendimiento, como la personalidad y las habilidades técnicas, la dificultad de la tarea que hay que realizar, la disponibilidad de recursos tangibles e intangibles y las condiciones laborales.
Esto permite afirmar que un nivel elevado de motivación no siempre garantiza un alto nivel de rendimiento; al mismo tiempo, un buen rendimiento no implica necesariamente que la motivación sea alta.
Por tanto, una persona puede realizar su trabajo de forma excelente no tanto porque esté motivada para hacerlo, sino porque sus conocimientos y habilidades se lo permiten, o simplemente porque está obligada a hacer ese trabajo.
Los principales factores que impulsan a las personas a mantener ciertos comportamientos para alcanzar los objetivos laborales son tres: la necesidad de logro (need for achievement), típica de personas orientadas a la excelencia, con un marcado sentido de la responsabilidad y siempre dispuestas a afrontar nuevos retos; la necesidad de afiliación (need for affiliation), típica de quienes quieren establecer y mantener buenas relaciones con los demás, trabajar en equipo y evitar cualquier conflicto; y la necesidad de poder (need for power), típica de quienes desempeñan funciones directivas y de liderazgo y tienen un fuerte deseo de ejercer sobre los demás un control (positivo o negativo) de tipo emocional y conductual.
Cuando se habla de motivación en la empresa, todavía domina la vieja teoría del palo y la zanahoria. John Whitmore, uno de los padres del coaching, lo expresó muy bien: “El palo y la zanahoria son motivadores omnipresentes y persuasivos.
Pero si tratas a las personas como burros, obtendrás un rendimiento de burros”.
La pregunta ahora es: ¿están las empresas preparadas para replantearse las lógicas y las herramientas con las que abordan el tema de la motivación en el trabajo?
